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- 中国航空结算公司平衡计分卡应用研究
- 作者： 翟灵灵 来源： 人民大学 年份： 2016 文献类型 ： 学位论文 关键词： 绩效管理 战略地图 平衡计分卡
- 描述： 随着改革开放的不断深入，我国市场化程度有了显著提升，中国经济迎来了大发展的时代。然而，随着企业规模的发展壮大，成本管理和盈利能力也成为了制约企业发展的一道瓶颈，而人力资源的高质量储存和管理技术的有效应用正是解决这个难题的关键所在。 我国国有企业在蓬勃发展之际，仍然受到旧经济体制的制约。这首先是因为我国的国有企业诞生于计划经济时代，在经营环境上大部分处于垄断地位，少有真正意义上的外来力量可以与其抗争，造成公司制度僵化，竞争策略缺乏活力，不利于其在高度的市场化中竞争。其次，在人力资源上国有企业依然保留着旧有的管理体系，稀缺的专业化人才和落后的经营管理理念严重制约着企业发展。所以，建立一套完善的先进绩效管理体系，是发展我国国有企业的当务之急。 传统的绩效管理方法，往往重视实物和成果管理，不能有效的对企业的无形资产进行管理。平衡积分卡是一种管理工具，可以有效的连接企业的战略目标和企业绩效。平衡计分卡方法认为，组织应从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度审视自身业绩。平衡计分卡一方面强调财务指标和非财务指标的平衡、长期和短期的平衡、眼前利益和长远利益的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展；另一方面则强调四个层面之间的驱动关系，通过学习与创新来优化内部流程，使顾客满意，从而提高企业财务绩效。 中国航空结算公司，作为中国民航信息股份有限责任公司的下属全资子公司，目前正处于做大做强阶段，但是一直以来缺乏科学的绩效管理体系，存在管理低效的问题，这也成为了发展的“瓶颈”。平衡计分卡告诉企业的管理者，员工为了获得知识、技能和业务系统应该怎样学习和改进，来获得一定的工作效率，从而满足客户和市场的需要，最终为企业创造出更高的价值。这种思想非常适合结算公司的长期发展需要。 本研究提出将平衡计分卡引入中国航空结算公司的构想，用以解决目前结算公司所存在的绩效管理的问题。研究了如何使平衡计分卡管理融入到结算公司的日常管理活动，使其充分发挥积极的绩效管理作用。 首先，运用SWOT方法对结算公司进行全面的分析，制定公司长期发展的战略目标。结算公司作为民航及相关行业客户商务服务提供商，依靠得天独厚的垄断优势，制定行业系统标准，使客户的数据有更标准化的接口，使客户对公司的服务系统有更大的依赖性，保持客户的忠诚度。加大研发力量，保证现有业务和市场占有率的同时；积极响应国资委号召，开发新业务，拓宽市场。加强人才储备，建立完善的人才激励机制，减少技术人才的流动率，使研发力量增强。依靠我们得天独厚的本土化优势我们的价格政策灵活的优势，回避低端产品给我们带来的价格上的冲击。收集大量的客户资料，提早了解客户所需，进行客户科学归类，进行系统的优化，提供更完善的服务 然后，按照平衡计分卡理论对战略的财务，客户，内部流程与学习和成展四个层面进行分解。财务层面，努力提高结算公司的服务费收入是完成企业战略的重要任务；客户层面，结算公司确立了以客户服务为核心的，用服务带动销售、用服务争取客户的公司管理理念，把客户服务管理作为公司管理的重中之重；内部流程层面，结算公司还需要关注组织中所发生的程序、决策和行为以及能满足公司战略实现的关键的内部经营活动；学习和成长层面，通过岗位的设定制定合理的绩效考核体系，建立积极有效的薪酬管理体系，提高员工学习与成长的综合竞争能力，最大程度的调动员工的工作积极性，真正提高公司的核心竞争力。 其次，为结算公司设计一套绩效考核指标体系，并从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的定量化绩效考核，以此实现将结算公司的战略目标化为具体的策略的转变。财务层面，关注收入，投资资金，成本控制指标。客户层面分为客户和市场维度。在客户维度按照结算公司的实际情况，设立了客户满意度和客户投诉数量作为考核指标，可以反映出客户对公司的意见、期望，是从外部角度评价公司经营管理水平的重要指标；在市场维度，设立了客户保持率、客户占有率和行业份额占有率作为考核指标，可以反映出公司在整个市场上的动态发展过程和趋势，为公司的战略执行奠定坚实基础。内部流程层面，通过对各个流程的分析，制定一系列指标，关注各个环节的执行情况，使整个流程可控。学习和成长层面，通过对员工保持率，员工满意度，员工培训支出情况，采用员工建议次数等指标的监控，可以使公司获得长期发展的能力提供人力资源支撑；同时，通过合理的岗位和职位设定，制定有效的薪酬管理体系和对创新的激励，都能使员工的满意度提高，有效的保留骨干，提高公司的业务技术水平，推动企业文化建设。 最后，制定出结算公司平衡计分卡的总体实施流程：明确平衡计分卡开发目的；获得高层管理者的支持；研究公司组织机构特性，确定平衡计分卡建立的组织框架；选择负责平衡计分卡开发的领导和实施人员，建立平衡计分卡工作团队；制定平衡计分卡开发工作计划以及全员沟通计划。同时，要把握实施的节奏，实时监控各项指标并与薪资制度挂钩，注意反馈和改进，使平衡计分卡在结算公司发挥积极有效的作用。 管理科学永远不会提供最佳解决方案，各个企业不论外部还是内部环境都有不同之处，同样的管理方法应用于不同企业可能会有不一样的效果。因此，管理系统也只有适合不适合之分。平衡计分卡能否在结算公司顺利实施并使之绩效管理发生质的改变，还有待正式实施后用实事进行效果检验。