中国东方航空股份有限公司并购战略研究

【类型】学位论文

【作者】曾添 

【关键词】 东方航空 并购 战略

【摘要】20世纪90年代以来，世界经济的全球化、一体化和自由化进程加快，各国市场的相互开放程度同过去相比有了大幅度的提高，一个统一的国际市场正逐渐形成。90年代中后期，以美、日、欧为主的发达国家的企业掀起了第五次并购浪潮。此次并购浪潮中，世界航空运输业规模大型化和集约化的程度不断提高，尤其由于航空运输业是战略性产业，是综合国力的体现，对经济发展有着推波助澜的作用。2008至2009年，美国次贷危机引发了全球金融危机，随着金融危机对全球经济影响逐步加深，世界航空业也一度陷入低迷状态，市场运输需求急剧下降，各航空企业均受到不同程度的重创。 改革开放以来，中国民航运输业高速发展，年平均增长速度高达１７％。“十一五”期间，中国也已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。实际上，中国民航早已在2002年经历过一次大范围的重组，形成了以国航、东航、南航三大航空公司三足鼎立的局面。数年来，随着市场的不断开放和成熟，三大航的竞争能力和势力也在不断的增强。 但是由于中国的航空市场起步较晚，天空还未完全开放，国内航空企业实际在国际市场上的竞争力还比较弱，无法与国外实力航空公司抗衡。虽已历经一次国内民航业的重组，但相较而言，我国的航空业仍处于规模小、经营分散、资源利用率低的状态，企业的整体竞争能力不强。日益开放的中国以独有的魅力吸引着国际航空运输巨头。在中国的国际航空市场上，中外空运竞争的力量对比严重失衡。 随着全球一体化和放松管制，我国经济必将融入世界经济的主流，我国民航企业也必然面临着国际竞争的巨大挑战。目前我国民航企业的竞争格局和实力还没有达到理想状态，必定要通过并购重组来提升核心竞争力，行业重组是大势所趋。全球并购浪潮给中国的民航企业以很好的机遇和启示。 通过对东航详细的SWOT分析可以看出：在稳定的经济政治条件下，国家对民航事业给与了充分的政策支持；从地理位置上看上海是不可替代的重要枢纽港，但也是各家公司必争之地；东航拥有得天独厚的地理条件优势和多年来累积的航线网络优势、品牌优势、利益相关方优势等条件，面对其他航空公司的竞争和内部原有的劣势，东航应重点从主营业务和枢纽港建设方面着手制定发展战略。 在行业环境驱使以及各种因素的合力下，2009年7月13日，东航和上航公布重组方案，东航将以换股吸收合并方式并购上航，交易完成后，上航的全部资产、负债、业务和人员全部进入东航，从而成为东航的全资子公司。 完成并购后，新东航即刻开始两家公司的整合工作：第一时间宣布成立东航上航重组小组，对重组工作进行战略部署，全力推进各项业务重组工作按期完成。整合业务重组工作分设市场营销组、货运物流组、机务组、地面服务组、IT组、综合业务组，各工作小组落实公司战略部署、执行业务整合方案。在保证资产安全、员工队伍稳定、生产运营安全的前提下，各重组小组快速完成了整合方案、清点资产、明确各部门职责、进行人员编制整合等系列工作，在2010年上海世博会前基本完成了整合工作。 航空公司属于资金密集型企业，固定成本很高，所以达到规模效应的航空公司，成本有更大的弹性。东上航的并购重组利于对资源的有效利用，降低了运营成本和重复损耗。同时东上航的整合使得新东航在上海以及华东地区的市场份额增加；由于消除了同一城市的内耗竞争，新东航对市场控制力增强，增强了话语权，甚至还推高了部分航线的票价，获得更大的盈利空间。 在充足的运力支撑下，公司枢纽建设获得重大进展：通过新开航线、与多家航空公司代码共享和特殊比例分摊等合作方式，增加了一些国际航班的密度；在国内快线航线网络建设上，形成10条国内快线（每天10班以上）和20条国内准快线（每天6班以上），即25个以上的国内城市实现了双向衔接国际航线，有效中转增幅达到41%。在东航各部门的努力下，浦东机场已经初步形成早、中、晚的三进三出航班波，以上海为核心枢纽、西安和昆明作为次级枢纽的航线网络初具规模。 东上航宣布合并后，在组织结构、资产等硬件设施方面进行了迅速的整合，但却忽视了企业文化在经营中的力量。由于企业文化不同于资产，进行整合的时候不可过于求快，也不能依照其他同类企业的企业文化体系生搬硬造。鉴于东航的规模和历史以及更为丰富的管理经验，新东航可采取吸纳式文化整合模式或者渗透式文化整合模式。但无论采取何种模式，都需要管理层循序渐进地对员工进行各种形式的宣传，并在正式组织或非正式组织中带领员工实践，逐步实现文化的统一。 虽然从外界看，东航并购上航带有些许政府意志，而此次整合又被称为“弱弱联合”，外界均对新东航的发展持保留态度。但从整体分析，国内航空企业要 做大做强，并购是实现目的的重要手段；而东航并购上航的战略与东航整体发展战略一致，新东航基本完成了战略目标任务，即主营业务的做强和枢纽港的建设；东航并购过程中，周密的策划和迅速的整合实施是必不可少的关键。 由于工作经验、知识结构和思维方式的局限性，加之东上航的并购规模大、历程长，截止2011年底，东上航的内部整合和调整还在继续进行，笔者无法搜集的完善齐全的资料，对东上航的并购分析还有不足之处。这些都是需要今后继续研究的课题。

【学位名称】硕士

【学位授予单位】人民大学

【学位授予年度】2016

【导师姓名】李晓光

【读秀链接】读秀链接